经历了外资企业、国内民营小企业,发现国内外企业在管理方面还是有很大的差异,虽然共同点都是想把质量做好,但国内小企业想做的更多的是想想而已,涉及到资金投入、人力投入时,以及管理模式及组织架构要调整时,就又开始磨叽了。
怎么来理解这个磨叽呢,最直观的就是说要花钱,所有的老板,只要是花钱办事都会不高兴,都会有很多的理由,越是小企业越是家族型管理,这些问题就越突出。
这么说吧,通常说的做好质量,就是生产出来的产品没有客户投诉和抱怨,这的确是一个硬性指标,但这只是一个结果,就如考试一样,没有平时的努力付出,怎么可能获得高分呢?实际上道理很简单,大家都明白,但很多时候是揣着明白装糊涂,就是刻意地忽略了这个事实,质量成绩的获得少不了质量策划、质量制造与控制、质量售后这三个板块。
如何来分解及管理这三个板块呢?个人心得也大概地整理了一些:
1.质量策划:主要体现在产品的基础设计、工艺策划、监控手段等,这些都是未雨绸缪,提前做预案,做方案,费心费脑,还不能直观的看到产出,很多老板若未想明白这一点的话,就会看到一帮人员在开会在讨论,还冷不丁的要资金投入,时间一久,就会对做前期工作的人员产生了很多的不满意。
2.质量控制:生产的主要职责是制造产品,常规思想是一旦有了品质问题,老板第一时间就想到的质量部在干嘛?潜意识里,还是认为质量是质量部门的事情,第一时间先把质量部轰炸一遍,如果经常出现质量问题,甚至是把质量部的人员撤换掉。
3.质量售后:如果在客户端出现了质量投诉,那么通常业务及CQ两个职能去处理,这些职能不一定会是单独的个人,也可能是某人来兼这个职能,必竟多一个人会多一份支出,小企业都是这么精打细算的。如果经常出现质量投诉,业务部门立马就投诉到老板那边去了,老板一听,又是质量问题,又可能把QM熊一顿。而处理报告的CQ更是痛苦,客户对报告没完没了的挑战,业务对质量持续的抱怨,生产还是只管产出的数量。
以上这些是常规的小企业的现象,每天的扯皮,每天的内卷。
实际上,首先应该弱化质量部的概念,怎么说呢?把质量部的职能分解,质量部主要做好进料检验、生产入库检验、出货检验,过程检验也要相对地弱化。因为,平常出了问题都会问巡检没有看到嘛?是的,就是这句话,生产就有了依靠,过程质量好不好,巡检来把关,这就产生了依赖性,留下了踢皮球的空间。所以一定要弱化巡检的作用。因为质量三原则“不制造、不接受、不传递”都是直接与生产有直接关系,怎么可以把质量大事放在小小的巡检员肩上呢?因而,产品质量的好坏,直接第一责任单位一定是生产部门,第一责任人就是生产部门负责人,只有这样,生产部门才会有质量压力,而不是一味的只管产量,这样才体现了“质量是制造出来的”这一精髓。
其次应该强化工艺及开发这一块的职能,好的质量是策划出来的。所有的制造方法、工艺、检查手段、等等,都是策划出来的,直白地说就是靠个人或团队想出来的,经过了设想、讨论、修改、定稿、落实等一系列步骤,这个就是策划的过程。所以,这个过程分解得越是细致越是深入,越是能避免潜在的质量问题的发生。
如果这些大方向都能落实到具体行动上,那么天长日久,业务和CQ也就不需要处理这些头痛的破事了。也许CQ都可以减少或者不需要了。
同样,一个公司管理水平的好坏,也可以从质量部门人员多少来体现,越是庞大的质量团队,问题也越多,CQ越多的单位,在客户端的表现也越差。
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